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Maires de France
Pratique
avril 2021
Fonction publique

Comment élaborer les lignes directrices de gestion

C'est « LE » document de référence de la politique RH de la commune, depuis le 1er janvier 2021. Vous ne l'avez pas encore élaboré ? Voici quelques conseils. Par Estelle Chevassu

© AdobeStock
Chaque maire doit dorénavant établir, en concertation avec son équipe municipale, les « fameuses » lignes directrices de gestion (LDG). La loi de transformation de la fonction publique du 6 août 2019 demande aux élus de formaliser une stratégie pluriannuelle de pilotage des ressources humaines de leur collectivité, notamment en matière de GPEEC (gestion prévisionnelle des effectifs, des emplois et des compétences), et d’arrêter les orientations générales en matière de promotion et de valorisation des parcours de leurs personnels. Concrètement, les LDG fixent les choix de la commune (ou de l’EPCI) en matière de ressources humaines (RH) et la façon dont elle souhaite piloter sa gestion RH. Elles vont déterminer la nature des relations de la collectivité avec son personnel, tout en réaffirmant le rôle du maire ou président d’EPCI en tant qu’employeur public. Si ces LDG sont prises pour une durée de six ans maximum, elles peuvent faire l’objet d’une révision, en tout ou partie. Elles peuvent ainsi évoluer et s’adapter au fil du mandat et des politiques menées. Ces LDG sont, bien sûr, à adapter à la taille de la commune ou de l’EPCI, au projet politique porté et au contexte local (projets de service, missions exercées en propre, transférées ou déléguées, mutualisation, etc.). L’objectif n’est pas d’en faire un document « usine à gaz », mais un document réaliste, lisible et compréhensible par l’ensemble des personnels de la commune (lire l'avis d'expert ci-dessous).  
 

AVIS D'EXPERT 
Cyril Roux, chargé de mission GPEEC,
et Catherine Rigaill, directrice des ressources humaines  à la mairie de Montceau-les-Mines (71)
«  Les lignes directrices de gestion sont un outil de valorisation et de promotion autant pour le politique (les élus) que pour l’administration. Plus qu’une obligation règlementaire, il faut voir dans cette démarche une opportunité de formaliser sa politique RH, d’avoir des objectifs clairs et une ­projection sur plusieurs années, le document étant par nature évolutif. Le dossier doit être suivi et porté, c’est un premier enjeu et c’est ce qui nous a permis d’aller assez vite. Si les orientations politiques et ­stratégiques de la collectivité sont au préalable bien définies par les élus. Nous avons travaillé en collaboration (GPEEC-DRH) pour avoir une vision généraliste, en associant aussi toute la ligne managériale et les partenaires sociaux. Cela a du sens d’impliquer et de mobiliser les personnes qui vont être impactées. Avoir une méthodologie de projet participative et collaborative est un élément de réussite ! Un autre enjeu est de rendre ce document concret et lisible. Nous l’avons élaboré de façon didactique : il se décline par plans d’actions très concrètes. Notre devoir est enfin de communiquer auprès des agents et de l’expliquer, en démultipliant les outils, pour une appropriation par tous. »



I - Travailler avec méthode

Il est important de travailler en mode projet. La collectivité doit identifier les personnes ressources pour travailler sur ce dossier (référent technique, un ou plusieurs pilotes), s’appuyer sur l’expertise et les conseils de(s) agent(s) en charge de la gestion des personnels (directeur général des services, secrétaire de mairie, directeur des ressources humaines, etc.), mais aussi définir un mode opératoire sous une forme collaborative (mise en place d’un groupe ou d’une instance de travail associant représentants du personnel, managers, etc. ; instauration d’une concertation, etc.), en fixant un calendrier des différentes étapes et échéances.

Étape 1 : réaliser un état des lieux, un diagnostic RH de la situation actuelle de la collectivité (organigramme, photographie de ses effectifs, absentéisme, besoins en formation, etc.), en reprenant tous les documents existants tels que les délibérations relatives au temps de travail, au régime indemnitaire, la procédure de recrutement, le plan de formation, etc. Et en s’appuyant aussi et surtout sur le rapport social unique (RSU).

Étape 2 : choisir les orientations, définir et fixer les objectifs RH de la commune, dans tous les domaines : organisation des services, temps de travail (cycles de travail, annualisation, RTT, télétravail), recrutement, formation, qualité de vie au travail (conditions de travail, prévention des risques, pénibilité), rémunération, régime indemnitaire, radiation des agents, etc. À noter que les LDG peuvent comporter des orientations qui sont propres à certains services, cadres d’emplois ou catégories.

Étape 3 : faire un bilan croisé entre le diagnostic, les orientations et les objectifs fixés. Exemple : sous forme de tableau avec une colonne « Orientation/objectifs en matière de » et en face « Actions à mener ou déjà en place ».

Étape 4 : établir un plan ou des plans d’actions qui découlent de cette analyse, avec des propositions concrètes et réalisables, et non une « simple » liste d’idées ou de bonnes pratiques.
Exemple de mesure pour une commune de moins de 5 000 habitants (extrait du Guide d’accompagnement à l’élaboration des LDG de la FNCDG) : le développement de l’expertise par le recours à la mutualisation, l’externalisation, le recours au centre de gestion. Des indicateurs sont à mettre en place pour pouvoir réaliser un suivi de la mise en œuvre de ces propositions et de leur efficience, pour anticiper les impacts prévisibles ou potentiels des mesures envisagées.

Étape 5 : soumettre les LDG à l’avis du comité technique/ comité social territorial. Le maire doit ensuite les transcrire dans un arrêté et doit obligatoirement les rendre accessibles par tout moyen aux agents.
 

17,5% des collectivités indiquent avoir engagé des travaux sur les lignes directrices de gestion en 2020. Seules 6 % des communes de moins de 3 500 habitants ont entamé une réflexion sur le sujet.
(Source : 6e Baromètre HoRHizons, 2021).  
 

II - Procéder par ordre de priorité !

La formalisation des LDG et du/des plans d’actions peut se faire progressivement et être, selon le degré des priorités, étalée dans le temps.

Avancement de grade et promotion : l’urgence est d’établir les LDG relatives à l’avancement de grade et à la promotion interne des agents qui devaient l’être au 1er janvier 2021 (les commissions administratives paritaires n’examinant plus ces décisions). En leur absence, il n’est juridiquement pas possible de procéder aux promotions du personnel (lire la note de la DGCL). Concrètement, il s’agit de fixer les critères d’arbitrage en termes de nominations des agents à un grade supérieur suite à un concours et/ou avancement de grade ; et les critères d’accès à un poste à responsabilité d’un niveau supérieur.
Des exemples de critères tirés du Guide d’accompagnement à l’élaboration des LDG de la FNCDG : ancienneté, obtention d’un examen professionnel, adéquation grade/fonction/organigramme, compétences acquises dans les secteurs public, privé, associatif, politique, syndical, effort de formation, investissement-motivation, capacités financières de la collectivité, nominations équilibrées femmes/hommes, etc.

Obligations règlementaires : le deuxième axe concerne les LDG relatives aux obligations réglementaires : en matière d’hygiène, de sécurité et de santé des agents par l’établissement, par exemple, du document unique et/ou la mise en place d’une médecine de prévention (la responsabilité du maire peut être engagée sur le plan pénal en l’absence du respect de ces obligations) ; obligations règlementaires pour l’établissement des plans d’action égalité femmes-hommes, l’obligation d’emploi des personnes en situation de handicap notamment (risque de sanctions financières de la collectivité en cas d’inaction) ; nouvelle procédure de recrutement des contractuels, procédure de signalements de violences sexistes, etc. (risque de contentieux administratifs en l’absence de mesures clairement établies).

LDG « structurelles » : le dernier volet porte sur les LDG dites « structurelles » (élaboration d’un organigramme, des profils de poste, etc.) et fonctionnelles (instauration du régime indemnitaire RIFSEEP, mise en place d’un règlement de formation, signature d’une adhésion à Pôle emploi, politique salariale à l’égard des contractuels, etc.). Ces choix sont propres à chaque commune ou EPCI et dépendent du projet politique. Il est bien aussi d’anticiper les réformes à venir comme la mise en place de la déclaration sociale nominative, obligatoire pour toutes les communes de moins de 100 agents (et établissements communaux de moins de 350 agents) au 1er janvier 2022 ; ou la participation obligatoire de l’employeur à la protection sociale complémentaire des agents.
 

À retenir
Les LDG fixent les orientations de la commune ou de l’EPCI en matière de gestion des RH, déclinées en plans d’actions concrètes. Au maire ou au président de l’EPCI de les déterminer selon le projet politique, avec une méthodologie adaptée à la taille de sa commune (ou communauté). Les LDG peuvent être formalisées progressivement avec toutefois une urgence qui concerne celles relatives à l’avancement de grade et à la promotion interne des agents. 
Infos pratiques
• Note de la DGCL sur la mise en œuvre des LDG : www.amf.asso.fr, réf. CW40369.
Guide d'aide à l'élaboration des LDG rédigé par la Fédération nationale des centres de gestion (FNCDG), accompagné de 38 fiches méthodologiques, d’un modèle d’arrêté et d’un outil développé par l’Observatoire de l’emploi et de la FPT de Nouvelle-Aquitaine.
En savoir +
• Loi n° 2019-828 du 6 août 2019, art. 30.
• Décret n° 2019-1265 du 29 novembre 2019 relatif aux lignes directrices de gestion et à l’évolution des attributions des commissions administratives paritaires.

Cet article a été publié dans l'édition :

n°389 - AVRIL 2021
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